企业家的领导力,如何在企业中落地?
发布时间:2020-07-20 15:42
领导力的核心,不在于掌握了多少的技能和方法,而在于自我的提升,这种提升是指在企业中承担自我的责任。
 
在工作和业务场景中,很多领导者常常会遇到一些困惑,比如,一些下属特别有能力,却要离开我们;一个客户与我们关系很好,却不愿意给我们订单。看似无解的背后其实都有迹可循。
 
我们在企业中是否真正承担了自我的责任?是否始终保持了好的起心动念?任正非曾说过一句特别朴实的话:磨好豆腐企业就能活下来。
 
那么对于企业家来说,如何让自己的领导力落地,带领大家磨好豆腐呢?华营导师、华为公司前高级副总裁孙业林在华营课堂上对该问题进行了深入的剖析,特此分享。
 
在商业纬度,领导力如何落地,有两个维度,一个是精神维度,另一个是行为维度。两个维度一共包含四个方面,同时我们认为这四个方面也是一个领导者所必须具备的核心特质。
 
1
 
开放
 
优秀的企业家,通常有一个非常共同的特质——开放。什么是开放呢?
 
简单而言,在战略维度,能够吸收别人的观点;在内部维度,能充分认知每一个人的作用和价值,充分调动和发挥集体的作用。
 
反之如果不开放,甚至走向封闭,内心不够澄明,就会进入到一个小我的状态。而开放,则会使我们保持内心的澄明和大我的状态。
 
当我们的心性光明展现,对整个世界的认知也会随之发生变化。比如,作为企业的核心领导者,会看到团队中每一个人都有他天赋的一面,这是当心完全打开之后,自然呈现的一种状态。此时我不再把注意力放在别人怎么看我、怎么评价我、是不是尊重我、我是不是很有地位、很有面子、很有权利上。
 
心被照亮之后,会看到更多人的能力和作用,会看到集体的作用。同时也会更加接纳和拥抱商业变化,而不是抱怨。
 
开放的本质源自于心胸的开阔,当一个人心胸开阔时,他就会很真诚,真诚地对待客户,真诚地为客户提供好的产品和服务,选择最好的东西,想办法唯已所用,以便为客户创造更多的价值。
 
而封闭的人则不同,他内心会觉得,别人好,我得跟他争一争,我为什么要学他呢,我要用我的方式把他打败,别人有一些好的资源,那我就不用,我一定要自己也发展出这种资源来,这看似是一种正常,但实属封闭的做法,这显然是一种成见。
 
在领导力纬度很重要的一个区分,就是开放还是封闭,我相信,大多数优秀的领导者都是前者。
 
2
 
反思能力
 
卓越的领导者,似乎其反思能力都很强,能够坦然承认自己的问题、组织的问题。
 
一个人不管你有多优秀、多卓越,也不可能不犯错误。人恒过然后能改。《易经》有言:“无咎者,善补过也。”即善于改正自身的错误,就会无咎,这是一个基本的常识。当有了这样的认知后,我们的心性自然也会扩展,会特别坦然地面对自己的问题,然后去改正它。
 
任正非曾说:我唯一的优点是自己有错能改,没有面子观,这样的人以后也好找,所以接班并没有什么难,他只要比较民主,而且会签字就行。
 
而与此相反的一种领导特质则是傲慢。
 
对于普通人来说,可能是懈怠、不作为,知道有问题,但懒得去改,也不想去改。企业家不是,企业家通常容易犯的错误是傲慢,总觉得我过去做的是最好的,我现在做的还是最好的。我已经把事业做的这么成功了,我未来也一定会做的成功,要听我的,就用我的那种方法和系统。因此,企业家很容易出现傲慢。
 
03
 
要事第一
 
所谓要事第一,就是重要的事情优先做。但是细想一下,平时回到办公室后,我们真的做得到吗?很难做到,非常难。道理大家都懂,但是养成这样一种行为习惯很艰难。
 
对于处在成长期的企业来说,其实最重要的事情是机会和人才这两件事,其他的东西没有那么重要。秘书找你批文件,这些事没那么重要,下属跟你汇报一个很小的事,怎么去决策,也没那么重要。
 
抓住核心的机会,然后找到与这种机会匹配的人才,或者把现有的人才培养成能与这些机会匹配的人,这才是领导者重要的事。
 
而相反的特质,正是我们绝大多数领导者的现状:忙于日常琐碎的事情,重要的事情往后放,因为我们总是有大量日常事情需要花时间去决策,去推动执行,去协调。
 
是要事第一还是忙于日常琐事,这两种特质的区别非常大。对于任总来说,要事第一这个特质在他身上体现的非常明显。
 
在很早期的时候,基本上日常执行、批文件这些事情,他都不怎么参与。到1996年左右,任总重要的事已不是机会与人才,而是管理系统的构建,当时他把大量的时间和精力放在构建管理系统上,当然也会管小事。
 
比如说研发系统的“呆死料”,因为盲目的开发导致产生了很多“呆死料”,这看上去是很小的事情,一般老板不怎么管,但他会在这件事情上花一周到两周的时间,开大会去全面的反思。为什么呢?
 
因为这对他来说是要事,涉及到以客户为中心的价值取向。研发人员不需要做那么多纯粹的技术领先,要围绕客户需求去做产品。所以,在涉及到文化价值取向的事情上,他愿意花更多的时间来处理。
 
但是有一些企业家不是的,有的企业家呕心沥血地工作,甚至连修改模板、模板上的字都要亲自来修改。老板需要参加这种事吗?
 
不需要,这种事情是专业人才的事情,但是经常会有企业家愿意去做这些事,有一些销售出身的就很喜欢指挥销售打仗,这个订单怎么搞,那个订单怎么搞,殊不知这是销售主管应该做的事。
 
对于企业家来说,要事不是拿下每一个订单,虽然抓住机会是核心的事情,但不是你要去做最核心的事情。
 
4
 
有效决策
 
所谓有效决策,首先要致力于去做重大决策。不能有一件事让你决策,你就决策了,要先判断这个事该不该我决策,这点非常关键。
 
其次,什么是重大决策?如果有一些小事重复地出现,比如说员工经常迟到,离职率总是很高,招了一些人才总是很快就走了,那这些事情背后的原因是什么,是需要探讨一下,这就属于重大决策。
 
我们要不要改变我们的制度?我们的组织里面出现了什么问题?频繁出现的问题,我们把它抽象出来,去探讨背后的重大的机制性些问题而做出有效决策,这个叫重大决策。
 
举个例子,一个员工走了去谈话,这不叫重大决策,去留住一个员工也不叫重大决策,我们需要通过一个又一个现象之后总结出一种规律出来,这个叫重大决策。
 
此外,在战略纬度,针对业务机会的扩张,战略机会的捕捉、有效的组织能力建设,做出一个确定性又长期正确的决策,这叫重大决策。即关于方向、关于节奏、关于执行做出的有效决策是重大决策,因为这些与公司的成长密切相关。
 
比如2011年,华为公司高层去三亚开了一个会议,花了很长时间,决定要重点投入终端,这就是重大决策。正是因为这个决策,从而使华为产生一个新生的几百亿美金的市场。
 
所以重大决策通常有几个核心特征:
 
第一、影响深远,从时间维度上,影响持续的时间比较长。
 
第二、决策本身做出的过程比较长,不会在一分钟之内做出决策,通常要思考、权衡很久。
 
第三、要有落地执行。有效的决策,意味着有效的推行和执行,不能做完决策就好了,比做决策更重要的事情是盯着这件事情落地、执行。
 
在华为,有一个很强大的秘书系统,这些秘书除了组织氛围、日常事务之外,更多的工作是跟踪和推动重大决策的执行,在决策闭环方面起着很大的作用。
 
最后总结一下,在精神维度,开放和反思的能力,是卓越领导者所必须具备的重要特质,也是投资人考察创始人最为重要的维度之一;更重要的是这种行为特质要以要事第一,做出有效决策。做到这四点,领导力自然会在潜移默化中随之落地。